36年來首度受訪!全台9成旅行社背後盟主
400億旅遊帝國:可樂

2017/06/08

製作人:張毅君、曠文琪 撰文者:林淑慧 |出刊日期:2017-06-08

一個門外漢,顛覆遊戲規則。
四個不拆夥的股東,從百名排行之外的小咖,一路疊磚塊打穩基礎,成為旅行社的霸主。
他們,究竟掌握了什麼樣的密碼?

可樂旅遊

以我們多年採訪的經驗,一家四百億元營收的公司,應該長怎樣?人雖然還沒到現場,腦中就已經有了畫面:挑高六米以上的大廳,寬闊的接待前台,櫃台小姐親切問候……,這些都是標準配備,甚至很多企業已經有自己的企業大樓。

那天,我們到了可樂旅遊總部樓下,一樓入口處不見醒目大型招牌,與其他公司合用大樓的辦公樓層,樓下就是人來人往的騎樓。我們心中OS:這家公司也太低調了吧!

上了樓,進入這家行業霸主的「戰情室」,一一揭開他們的神秘面紗,才恍然大悟,他們的爆發力成長,一點都不低調!

四月二十八日,長榮航空的年度最佳操盤手頒獎典禮上,可樂旅遊再度拿下年度總冠軍,這是自二○一○年來第七度拿下開票量冠軍,在長榮航空的十六條線路評比中,一舉囊括東南亞、東北亞、美加歐澳全區、以及十一條線路之冠。

這家旅行社創業時產業排名在百名之外,當同業都在爭取短線利益,它卻花了十年,斥資超過五億元建立資訊系統,開放分享給它的同業,建立與超過九成的同行合作的系統,把市場做大,而成為旅行業霸主。

「我不急,一步一腳印,盡力做好每一件事……,當公司有獲利,我要分享員工、分享主管也分享同業。」這是可樂旅遊集團董事長黃明峰,經營可樂三十六年,最大的決勝關鍵。

低調老董首度媒體專訪
三坪辦公室,連結全球訂單

業界口中「神龍見首不見尾」的黃明峰,首次接受媒體獨家專訪,這位神秘的旅遊業霸主辦公室,也是意外簡樸。約三坪大的辦公室,桌上的電腦螢幕,秀出全球連線的網站系統,一筆筆訂單即時湧入,讓領導人能隨時掌握全球各地的進單狀況。同時,其他合夥人、高階主管都能透過筆電、手機連上系統,依據權限看到不同的功能。

這套系統最厲害的地方,就是即時、共享。

客戶訂單進來、訂了幾張機票,全球各地有哪些路線有新的出團……,都在系統上一一呈現。在台灣,平均每十五分鐘,就有可樂所組成的旅行團搭上飛機,飛向世界。這個系統,同時會即時揭露參加可樂行程的團員出國菜吃得不好、巴士司機開快車、導遊不專業,客訴抱怨都會隨時冒出來。

我們進入副董事長吳守謙的辦公室時,醒目的數字:「二三二二」,可樂的同業系統上,秀出下午三點十二分的即時訂單,螢幕上的數字每分鐘更新著;到了我們要離開時,下午五點三十五分,系統已湧入「三一二三」張訂單,顯示已經收入將近十架飛機的客人,當下的時間已經為可樂帶入逾億元的日營業額。一天一個億,正是目前可樂爆發的成長力道。

吳守謙手握滑鼠,眼光隨著游標快速在網頁上移動,一旦發現紅色的數字,立即click鍵入,這是可樂自行研發的「異常提報」機制,能讓管理階層迅速從客戶抱怨中找出問題。

這個系統,當初就是董事長黃明峰親自挽起袖子,跳下來開發,接著吳守謙一路強化,甚至還去政治大學讀了一個資管博士,幾乎都把心力投入在這套系統上。

黃明峰一九七六年畢業自台大大氣科學系,那個年代的台大畢業生奇貨可居,他堪稱是當時全台灣前五%的菁英。

「像我念這個系,要發展就要留學,我們家沒錢……。退伍的時候,只想趕快找到工作、養家活口。」黃明峰說。同業說,當時非本科系出身,踏入台灣旅遊業的人,「數五根指頭都不到」。

他斯文內向,兩度被拒旅行社門外
在爾虞我詐環境,當分享資訊的異類

故事,要從這位「異類」的台大畢業生,兩度被旅行社拒絕說起。

一九七八年,剛退伍的黃明峰,面臨中美斷交,產業不景氣、工作難找,一開始想往貿易公司發展,但業主擔心他學會了會把客戶帶走,面試未果;「當時只想要找到工作,」他轉往旅行社面試業務,也因為很少看到大學生來面試,主管根本不信任他。

「面試第一次,主管說你回去想想。想想後,第二次再來,他還是叫我去想想。第三次我來,才用我。」黃明峰笑著說。

主管的疑慮在於,這麼斯文、內向,真能把業務工作做好嗎?甚至,很多業務晚上還要應酬喝酒,才能把出團人數湊起來。過去,旅行社是一個「靠人脈賺錢」的行業,各家旅行社業務無不使出渾身解數,要湊足基本人數可出團,行話叫作「湊團」,要拚的是成團率,這決定了機位銷售的效率與採購量,也是利潤主要來源。

為了拚成團率,各家旅行社業務間的競合關係,可說是相當微妙。

「湊團根本是作戰,要知己知彼,」業界資歷超過四十年的喜美旅行社總經理黃文桂說,業務不僅要每天勤跑航空公司打探消息,或是到各家旅行社串門子,偷看業務在白板上的留言,把對手的路線、出團日期、報名人數都記下來。

要加入聯盟打團體戰,靠的是業務的手腕及人脈廣度,白天彼此競爭,到了夜晚則必須趕攤應酬,累積人脈並和同業「搏感情」。

黃明峰入行的前三天,連要去推開別家旅行社大門的勇氣都沒有,帶他的經理甚至擔憂的說:「你來上班,不去跑同業怎麼辦?」他才硬著頭皮從長春路開始跑起。

為了湊團,同行業務廝殺競爭激烈,彼此之間爾虞我詐、互不往來,但黃明峰卻採取不同的策略。

「我每天跑,這一家什麼時候有走團,白板有寫我都記下來,同業有客人成不了團,我幫他查一下,哪裡有團可以湊,」黃明峰說,「久了我等於是資訊中心。你有客人交給我,沒有,我就做服務嘛。」他笑說。

致勝豪賭:建B2B同業分享平台

他把自己做成同業間的「資訊中心」,不與同業競爭,「也不搶同行的客人」,反而用心服務,和同業搏感情,累積彼此間的信任,也創造出自身的附加價值。

「跑了三個月後,我每天坐在辦公室,電話就接不完了。」黃明峰說。早年旅行社業務互不往來,但他透過人脈串聯、分享資訊,解決業內資訊不透明的問題,不僅有效提高成團率、提高了自己的附加價值,也奠定後來創業的人脈資本。

而這段跑業務時間,他學到了資訊的關鍵特性,它等於捏住了一家旅行社的咽喉,沒有資訊等於在摸黑行走,如何能湊成團讓客戶順利出國。也因為這樣的領悟,後來他和其他三個股東吳守謙、王柯逸民、姚大光合作創業,腳步站穩後就把建立資訊系統放在最重要的工作。

早年旅行社分為長程線、短程線兩大陣營,經營歐美市場者利潤和地位較高,而外文能力不佳者才來做東北亞、東南亞市場的短程線,彼此涇渭分明。

以短程線起家的可樂旅遊,當時員工數不超過兩百人,產業排行都在百名以外,是檯面上根本看不見的咖。

「努力在夾縫中求生存,」吳守謙說。早年長程線生意利潤好,約是短程線的三倍,領隊帶一次歐美團的收入可達二十萬元,在當年就可在新北市永和買半棟房子,經營長程線的旅行社,資本累積快、易建立品牌知名度,顧客忠誠度又高,「每年做的量就能滿足,不會想跑全省、去當地位較低的旅行社ㄟ。」

即使長、短線利潤有天壤之別,但黃明峰選擇的策略是不躁進,帶領股東們固守東北亞、東南亞市場,從累積客源、要求供應商的品質,在顧客間建立起口碑,「因為在這行業裡,要有整合能力才能跟別人競爭,」黃明峰說,把每個環節做好,讓顧客滿意,就像疊磚塊般把基礎打穩,才是關鍵。

耐心換來好成績。當同業逐鹿長程線時,可樂反在短程線異軍突起,一九九○年起,他們在日本線拿下市場第一,逐步擴大市占率;九九年,更坐穩東北亞、東南亞市場冠軍寶座。

過去做生意要查厚厚行程表
如今一指搞定,避免人為的不公平

而黃明峰口中的磚塊,其實就是兩件事,一要有量,有量才能拉大與同業的距離,也才有和航空公司取得機票和議價力;二要有質,品質顧好,才能讓回頭客上門。

他創業的前二十年,其年營收規模不過一百五十億元,透過開發資訊系統、控管品質後,帶來爆發性的成長,去年營收已突破四百億元,營收比率一半來自同業,一半來自直客。

這也讓草莽出身的他們,在陋棚下得以抓住機會,找到經營同業批發生意的市場缺口。

「創業就是在跑同業,老闆(黃明峰)要我們不能忘本,要與同業互利共好,」吳守謙說。當同業發展上下游垂直整合之際,可樂則選擇固守同業市場路線,也著手建置B2B平台分享給下游旅行社使用,這也成為可樂和其他大咖的最大分野。

進入可樂的B2B平台,從業務窗口、每日出團表、行程表及報名單,全都攤開在系統上,連機位的候補順序,可樂都不假「人」手,一律以線上報名先後來排序,避免人為因素而造成不公平。

B2B平台有多好用?興國旅行社董事長王顯鴻說,例如客人要到杜拜旅行,旅行社業務過去要拿著厚厚的行程表翻看,但現在只要連上可樂的平台,就能在數以千計的行程產品中,在一分鐘內,為客人介紹杜拜行程。

「團體旅遊的成團率如果不夠準確,客人報名最後無法出團,都是白做工,」王顯鴻說,運用可樂的平台,業務在第一時間就能掌握可售機位、客人人數、訂金繳交情況等,不同行程的團體報名狀況,都能即時更新資訊,效率比使用人工記錄的旅行社,更有效率也更準確。

「同業的業務在電腦上一指打完,機票票價從最便宜到最貴,全都一目瞭然,」可樂旅遊產品系統總經理謝雲苗說,像是最繁瑣的航空公司開票規則,國內外航空公司的各家規定都不同,也不用背了,在平台上就能一指搞定,可即時向客人解說,「業務只要連上可樂的平台,就能做生意。」

平台的效益有多大?吳守謙指出,去年可樂的團體旅遊人次,與九年前相比,大幅成長了二九○%;建立平台、運用資訊系統來控管,是業績成長的關鍵。

名古屋空難更堅定強化內控
寧花15倍費用建流程,當老二不求快

「中小型越來越難經營,我們建立起平台,包裝只限同業才能賣的商品,可樂不會跟同行搶客人,保障同業的利潤,」黃明峰說。可樂不追求獲利的快速成長,而是把同業當成夥伴,也做好出團品質。這樣做,讓可樂累積出超過九成的成團率,高於同業平均的七五%,讓他們翻身同業批發市場第一大。

可樂有下游同行力挺,訂單量可說是源源不絕,但它的成長卻沒有外界想像的快,全因為黃明峰有一個「老二哲學」的堅持。

業界總把雄獅跟可樂比較,雄獅求品牌知名度,上下游垂直整合,事業跨足交通、餐飲、傳媒等版圖;可樂則專注做旅行社事務,帶同業、全球分包商,把出團的品質做好。

「我認為不需要急,一步一腳印,可是當我踏上一步,這步就是很穩,再踏一步就很穩,過程裡比別人的堅強度高太多了。」黃明峰說。

這是因為,人是構成旅行社服務的基本,一個客戶上門,至少是兩份證照(護照與簽證)、一趟班機、數日住宿、多個行程,牽涉到數十個號碼與近百個時間點的確認。

「旅行社不只是人對人的服務,像現在可能有一萬名客人在全世界旅遊,有天氣、交通、食宿的問題,要上天幫忙一切都能平安,那個壓力,你如果隨時要擔心,你可能睡覺都睡不著,尤其是旅遊業來說,生命責任是很重的。」黃明峰說。

一九九四年發生的名古屋空難,是台灣航空史上傷亡最嚴重的空難,成軍才十三年的可樂旅遊,是機上最大的旅行團,除領隊生還外,團客全數罹難;當年第一時間赴日處理的吳守謙回憶,除了感嘆生命無常,更加體認旅遊業是隨時要面對死亡的高風險產業。

「處理完罹難者認領,遇到祭拜問題,還到便利商店買飯糰,把海苔撕掉,把飯放在碗裡,才能祭拜亡者。」吳守謙回憶。遇上企業天險,也讓可樂立下「安全是絕不可犯的天條。」

這次的災難,成了可樂在發展上一個重要的分界點。

為了做好風險控管,黃明峰拒絕高速成長。最經典的例子,是在九○年代末期,當同業都在求量、求規模、規畫上市的同時,黃明峰卻要求內部要通過ISO 9001國際標準品質認證,以建立內稽內控的制度。

十四年前,即使是一家四百名員工的小公司,黃明峰就看出,旅行業的資訊系統是致勝關鍵。因為,一旦大量的資訊湧入,若沒有對應的資訊解決方案,單靠人力處理這一筆筆的資料,很容易因為「人」的因素,產生漏洞或閃失。

但當時,舉目望去,市場沒有典範可參考,黃明峰就用業務出身的經驗,和資訊團隊共同開發符合實務需求的系統,例如建立起與同業分享的B2B平台,可以做到全球同時連線銷售、劃位,不會造成重複訂位,省卻不斷電話聯繫、反覆確認的窘境,建立起自動化的產銷流程。

但套裝軟體不過七、八十萬元,不用談電腦設備的投資,光是要在九○年代,找十五位工程師來,一年的人事費用就是套裝軟體的十五倍。這對一家還未成氣候的中型旅行社來說,是一筆看不見回收的大開銷。

魔鬼細節:一年近三十萬份問卷

當黃明峰開始招兵買馬,同業都「看不懂他葫蘆裡賣的是什麼藥」;他徹底把自己變成工程師,又把工程師培養成旅遊業者,「這要看老闆有多確定要去做這件事。」可樂旅遊資訊部副總經理馬規倫說。這樣交叉的知識深度,及落實到第一線的執行力,是後來很多旅行社仿效可樂不成的主因。

每週五上午九點戰情室直擊
盯前一週團客抱怨:這是上帝的聲音

每週五上午九點的會議室裡,投影機在牆上秀出全球連線的網站系統,一筆筆訂單即時湧入。可樂集團副董事長吳守謙與產品、通路與行銷等事業群主管,正坐鎮在戰情室內,與全省二十二個分公司的員工視訊開會。

會議的重點,在於檢討過去一週團體旅客的抱怨,找出問題的癥結。「旅遊元件越多,變數也越多,建置平台的目的,在於把產銷流程徹底融入系統之中,避免人為因素的漏洞,」吳守謙說,服務品質靠人力查核,容易產生誤差,且追蹤不易,一定要靠科學化系統來把關。

把關的方式,是每家旅行社都會做的旅客意見調查表,但可樂堅持讓領隊發放書面問卷給客人填寫,並且必須逐一編號、彌封,以落實反映消費者的意見。去年收回將近三十萬份的問卷,做為改善產品的依據。

當客戶寫下「爛」、「生氣」、「危險」等負面字眼,一方面要求客服人員要將客人意見,原汁原味的輸入資料庫,讓他們能透過關鍵字搜尋,馬上發現問題並解決問題。

可樂旅遊

限八小時回覆降客訴率
峇里島巴士車胎太舊,第一時間矯正

例如,今年二月赴印尼峇里島的旅遊團,客戶回國後在調查表寫下:「遊覽車輪胎,完全無胎紋,很危險。」在八小時內,可樂的業務先致電該客戶了解狀況,向消費者表達:「您的意見,可樂聽到了。」

在投影機螢幕上,我們隨著移動的游標,發現了「紅色」警戒。吳守謙在我們面前點開資訊,何時出團、哪位客戶寫下的意見,立刻一目瞭然,然後立即尋求改善之道。

「這都是上帝的聲音,透過消費者的手,提醒我們盯緊分包商,分包商再要求供應商,把安全擺在第一。」吳守謙說。

不僅安撫客戶情緒,同時間,管理東南亞線的第六部部長,也向當地的分包商要求提供更換輪胎的照片,並請提出完整報告,說明為何要派這樣的車輛給可樂的團,並要求不得再犯。「這就是做管理,遇到問題時就要矯正,才能確保安全第一。」吳守謙說。

另一個例子,則出現在澳洲旅遊團。因當地的交通習慣,常在遊覽車後加掛載運行李用的拖車,若是行走於山路,行李拖車因重力加速度,經常上演「甩尾」的危險情況。

經客人反映,為了控管安全,可樂旅遊也從今年五月一日起,要求澳洲團的分包商不能再派行李拖車,成為國內第一家針對澳洲團禁用行李拖車的旅行社。

「安全,是旅行業的天條,絕不可犯。」吳守謙說,只要有問題,可樂一定會深入追究,要求內部員工或分包商改善,每年也會製作個案教材,在年度大會上與全球七十七個分包商分享,「如此一來,風險控管就越來越沒有瑕疵。」

在今年三月舉行的分包商大會上,吳守謙拿出去年澳洲「雪在燒」六日團的案例,向在場分包商分享,當時旅客反映晚上導覽行程結束後,導遊未隨團回到飯店,經線上求證領隊,導遊違規情況屬實,可樂立刻通知國外分公司,對該導遊給予停團一個月的懲處,並要求當地旅行社提出道歉函,為導遊管理不善負責。

在求「大」、「快速成長」與「利益極大化」贏者全拿的主流經營思維下,黃明峰用三十六年的時間,展開創新的商業模式,讓可樂展現出不同的經營哲學。

他在消費者、同業、供應商及分包商間,找到新平衡點,證明分享的力量有多大,即使不求成長,也能靠互利共榮的模式,成就今日創造四百億產值的旅遊王國霸業。

砸逾5億做IT,首創多個業界第1

奠基期(1980~1990) 年營收約50億
.東北亞、東南亞短線起家(躍居日本線市占第一大)
.首創「領隊兼導遊」帶團,一條龍模式經營日本線

發展期(1991~2000) 年營收約150億
.內稽、內控管理機制上路
.2000年,創建每週動腦會及年度會議制度
.首創全球分包商感恩大會

起飛期(2001~2010) 年營收約350億
.發展紐澳歐美長程線市場(成為國內批發市占第一大綜合旅行社)
.2003年至2006年,建立同業B2B平台,同業不須透過業務,可即時訂位、報名
.2009年,首創平台模式控管機制,內部IT平台管理系統導入顧客滿意度,可即時監控

成熟期(2011~2017) >年營收突破400億
.建立顧客滿意度調查,提升旅遊服務品質(營收躍第1大)
.2015年,分包商系統上線,與全球77家分包商合作,提升旅遊品質
.2017年,首創同業旅客需求單系統,同業不須透過業務即可輸入顧客需求,如加床、吃素等(同業確認需求時間,從平均3天減為半天)

資料來源:可樂旅遊
整理:林淑慧