36年來首度受訪！全台9成旅行社背後盟主
400億旅遊帝國：可樂

製作人：張毅君、曠文琪 撰文者：林淑慧 ｜出刊日期：2017-06-08

一個門外漢，顛覆遊戲規則。
四個不拆夥的股東，從百名排行之外的小咖，一路疊磚塊打穩基礎，成為旅行社的霸主。
他們，究竟掌握了什麼樣的密碼？

以我們多年採訪的經驗，一家四百億元營收的公司，應該長怎樣？人雖然還沒到現場，腦中就已經有了畫面：挑高六米以上的大廳，寬闊的接待前台，櫃台小姐親切問候……，這些都是標準配備，甚至很多企業已經有自己的企業大樓。

那天，我們到了可樂旅遊總部樓下，一樓入口處不見醒目大型招牌，與其他公司合用大樓的辦公樓層，樓下就是人來人往的騎樓。我們心中OS：這家公司也太低調了吧！

上了樓，進入這家行業霸主的「戰情室」，一一揭開他們的神秘面紗，才恍然大悟，他們的爆發力成長，一點都不低調！

四月二十八日，長榮航空的年度最佳操盤手頒獎典禮上，可樂旅遊再度拿下年度總冠軍，這是自二○一○年來第七度拿下開票量冠軍，在長榮航空的十六條線路評比中，一舉囊括東南亞、東北亞、美加歐澳全區、以及十一條線路之冠。

這家旅行社創業時產業排名在百名之外，當同業都在爭取短線利益，它卻花了十年，斥資超過五億元建立資訊系統，開放分享給它的同業，建立與超過九成的同行合作的系統，把市場做大，而成為旅行業霸主。

「我不急，一步一腳印，盡力做好每一件事……，當公司有獲利，我要分享員工、分享主管也分享同業。」這是可樂旅遊集團董事長黃明峰，經營可樂三十六年，最大的決勝關鍵。

低調老董首度媒體專訪
三坪辦公室，連結全球訂單

業界口中「神龍見首不見尾」的黃明峰，首次接受媒體獨家專訪，這位神秘的旅遊業霸主辦公室，也是意外簡樸。約三坪大的辦公室，桌上的電腦螢幕，秀出全球連線的網站系統，一筆筆訂單即時湧入，讓領導人能隨時掌握全球各地的進單狀況。同時，其他合夥人、高階主管都能透過筆電、手機連上系統，依據權限看到不同的功能。

這套系統最厲害的地方，就是即時、共享。

客戶訂單進來、訂了幾張機票，全球各地有哪些路線有新的出團……，都在系統上一一呈現。在台灣，平均每十五分鐘，就有可樂所組成的旅行團搭上飛機，飛向世界。這個系統，同時會即時揭露參加可樂行程的團員出國菜吃得不好、巴士司機開快車、導遊不專業，客訴抱怨都會隨時冒出來。

我們進入副董事長吳守謙的辦公室時，醒目的數字：「二三二二」，可樂的同業系統上，秀出下午三點十二分的即時訂單，螢幕上的數字每分鐘更新著；到了我們要離開時，下午五點三十五分，系統已湧入「三一二三」張訂單，顯示已經收入將近十架飛機的客人，當下的時間已經為可樂帶入逾億元的日營業額。一天一個億，正是目前可樂爆發的成長力道。

吳守謙手握滑鼠，眼光隨著游標快速在網頁上移動，一旦發現紅色的數字，立即click鍵入，這是可樂自行研發的「異常提報」機制，能讓管理階層迅速從客戶抱怨中找出問題。

這個系統，當初就是董事長黃明峰親自挽起袖子，跳下來開發，接著吳守謙一路強化，甚至還去政治大學讀了一個資管博士，幾乎都把心力投入在這套系統上。

黃明峰一九七六年畢業自台大大氣科學系，那個年代的台大畢業生奇貨可居，他堪稱是當時全台灣前五％的菁英。

「像我念這個系，要發展就要留學，我們家沒錢……。退伍的時候，只想趕快找到工作、養家活口。」黃明峰說。同業說，當時非本科系出身，踏入台灣旅遊業的人，「數五根指頭都不到」。

他斯文內向，兩度被拒旅行社門外
在爾虞我詐環境，當分享資訊的異類

故事，要從這位「異類」的台大畢業生，兩度被旅行社拒絕說起。

一九七八年，剛退伍的黃明峰，面臨中美斷交，產業不景氣、工作難找，一開始想往貿易公司發展，但業主擔心他學會了會把客戶帶走，面試未果；「當時只想要找到工作，」他轉往旅行社面試業務，也因為很少看到大學生來面試，主管根本不信任他。

「面試第一次，主管說你回去想想。想想後，第二次再來，他還是叫我去想想。第三次我來，才用我。」黃明峰笑著說。

主管的疑慮在於，這麼斯文、內向，真能把業務工作做好嗎？甚至，很多業務晚上還要應酬喝酒，才能把出團人數湊起來。過去，旅行社是一個「靠人脈賺錢」的行業，各家旅行社業務無不使出渾身解數，要湊足基本人數可出團，行話叫作「湊團」，要拚的是成團率，這決定了機位銷售的效率與採購量，也是利潤主要來源。

為了拚成團率，各家旅行社業務間的競合關係，可說是相當微妙。

「湊團根本是作戰，要知己知彼，」業界資歷超過四十年的喜美旅行社總經理黃文桂說，業務不僅要每天勤跑航空公司打探消息，或是到各家旅行社串門子，偷看業務在白板上的留言，把對手的路線、出團日期、報名人數都記下來。

要加入聯盟打團體戰，靠的是業務的手腕及人脈廣度，白天彼此競爭，到了夜晚則必須趕攤應酬，累積人脈並和同業「搏感情」。

黃明峰入行的前三天，連要去推開別家旅行社大門的勇氣都沒有，帶他的經理甚至擔憂的說：「你來上班，不去跑同業怎麼辦？」他才硬著頭皮從長春路開始跑起。

為了湊團，同行業務廝殺競爭激烈，彼此之間爾虞我詐、互不往來，但黃明峰卻採取不同的策略。

「我每天跑，這一家什麼時候有走團，白板有寫我都記下來，同業有客人成不了團，我幫他查一下，哪裡有團可以湊，」黃明峰說，「久了我等於是資訊中心。你有客人交給我，沒有，我就做服務嘛。」他笑說。

致勝豪賭：建B2B同業分享平台

他把自己做成同業間的「資訊中心」，不與同業競爭，「也不搶同行的客人」，反而用心服務，和同業搏感情，累積彼此間的信任，也創造出自身的附加價值。

「跑了三個月後，我每天坐在辦公室，電話就接不完了。」黃明峰說。早年旅行社業務互不往來，但他透過人脈串聯、分享資訊，解決業內資訊不透明的問題，不僅有效提高成團率、提高了自己的附加價值，也奠定後來創業的人脈資本。

而這段跑業務時間，他學到了資訊的關鍵特性，它等於捏住了一家旅行社的咽喉，沒有資訊等於在摸黑行走，如何能湊成團讓客戶順利出國。也因為這樣的領悟，後來他和其他三個股東吳守謙、王柯逸民、姚大光合作創業，腳步站穩後就把建立資訊系統放在最重要的工作。

早年旅行社分為長程線、短程線兩大陣營，經營歐美市場者利潤和地位較高，而外文能力不佳者才來做東北亞、東南亞市場的短程線，彼此涇渭分明。

以短程線起家的可樂旅遊，當時員工數不超過兩百人，產業排行都在百名以外，是檯面上根本看不見的咖。

「努力在夾縫中求生存，」吳守謙說。早年長程線生意利潤好，約是短程線的三倍，領隊帶一次歐美團的收入可達二十萬元，在當年就可在新北市永和買半棟房子，經營長程線的旅行社，資本累積快、易建立品牌知名度，顧客忠誠度又高，「每年做的量就能滿足，不會想跑全省、去當地位較低的旅行社ㄟ。」

即使長、短線利潤有天壤之別，但黃明峰選擇的策略是不躁進，帶領股東們固守東北亞、東南亞市場，從累積客源、要求供應商的品質，在顧客間建立起口碑，「因為在這行業裡，要有整合能力才能跟別人競爭，」黃明峰說，把每個環節做好，讓顧客滿意，就像疊磚塊般把基礎打穩，才是關鍵。

耐心換來好成績。當同業逐鹿長程線時，可樂反在短程線異軍突起，一九九○年起，他們在日本線拿下市場第一，逐步擴大市占率；九九年，更坐穩東北亞、東南亞市場冠軍寶座。

過去做生意要查厚厚行程表
如今一指搞定，避免人為的不公平

而黃明峰口中的磚塊，其實就是兩件事，一要有量，有量才能拉大與同業的距離，也才有和航空公司取得機票和議價力；二要有質，品質顧好，才能讓回頭客上門。

他創業的前二十年，其年營收規模不過一百五十億元，透過開發資訊系統、控管品質後，帶來爆發性的成長，去年營收已突破四百億元，營收比率一半來自同業，一半來自直客。

這也讓草莽出身的他們，在陋棚下得以抓住機會，找到經營同業批發生意的市場缺口。

「創業就是在跑同業，老闆（黃明峰）要我們不能忘本，要與同業互利共好，」吳守謙說。當同業發展上下游垂直整合之際，可樂則選擇固守同業市場路線，也著手建置B2B平台分享給下游旅行社使用，這也成為可樂和其他大咖的最大分野。

進入可樂的B2B平台，從業務窗口、每日出團表、行程表及報名單，全都攤開在系統上，連機位的候補順序，可樂都不假「人」手，一律以線上報名先後來排序，避免人為因素而造成不公平。

B2B平台有多好用？興國旅行社董事長王顯鴻說，例如客人要到杜拜旅行，旅行社業務過去要拿著厚厚的行程表翻看，但現在只要連上可樂的平台，就能在數以千計的行程產品中，在一分鐘內，為客人介紹杜拜行程。

「團體旅遊的成團率如果不夠準確，客人報名最後無法出團，都是白做工，」王顯鴻說，運用可樂的平台，業務在第一時間就能掌握可售機位、客人人數、訂金繳交情況等，不同行程的團體報名狀況，都能即時更新資訊，效率比使用人工記錄的旅行社，更有效率也更準確。

「同業的業務在電腦上一指打完，機票票價從最便宜到最貴，全都一目瞭然，」可樂旅遊產品系統總經理謝雲苗說，像是最繁瑣的航空公司開票規則，國內外航空公司的各家規定都不同，也不用背了，在平台上就能一指搞定，可即時向客人解說，「業務只要連上可樂的平台，就能做生意。」

平台的效益有多大？吳守謙指出，去年可樂的團體旅遊人次，與九年前相比，大幅成長了二九○％；建立平台、運用資訊系統來控管，是業績成長的關鍵。

名古屋空難更堅定強化內控
寧花15倍費用建流程，當老二不求快

「中小型越來越難經營，我們建立起平台，包裝只限同業才能賣的商品，可樂不會跟同行搶客人，保障同業的利潤，」黃明峰說。可樂不追求獲利的快速成長，而是把同業當成夥伴，也做好出團品質。這樣做，讓可樂累積出超過九成的成團率，高於同業平均的七五％，讓他們翻身同業批發市場第一大。

可樂有下游同行力挺，訂單量可說是源源不絕，但它的成長卻沒有外界想像的快，全因為黃明峰有一個「老二哲學」的堅持。

業界總把雄獅跟可樂比較，雄獅求品牌知名度，上下游垂直整合，事業跨足交通、餐飲、傳媒等版圖；可樂則專注做旅行社事務，帶同業、全球分包商，把出團的品質做好。

「我認為不需要急，一步一腳印，可是當我踏上一步，這步就是很穩，再踏一步就很穩，過程裡比別人的堅強度高太多了。」黃明峰說。

這是因為，人是構成旅行社服務的基本，一個客戶上門，至少是兩份證照（護照與簽證）、一趟班機、數日住宿、多個行程，牽涉到數十個號碼與近百個時間點的確認。

「旅行社不只是人對人的服務，像現在可能有一萬名客人在全世界旅遊，有天氣、交通、食宿的問題，要上天幫忙一切都能平安，那個壓力，你如果隨時要擔心，你可能睡覺都睡不著，尤其是旅遊業來說，生命責任是很重的。」黃明峰說。

一九九四年發生的名古屋空難，是台灣航空史上傷亡最嚴重的空難，成軍才十三年的可樂旅遊，是機上最大的旅行團，除領隊生還外，團客全數罹難；當年第一時間赴日處理的吳守謙回憶，除了感嘆生命無常，更加體認旅遊業是隨時要面對死亡的高風險產業。

「處理完罹難者認領，遇到祭拜問題，還到便利商店買飯糰，把海苔撕掉，把飯放在碗裡，才能祭拜亡者。」吳守謙回憶。遇上企業天險，也讓可樂立下「安全是絕不可犯的天條。」

這次的災難，成了可樂在發展上一個重要的分界點。

為了做好風險控管，黃明峰拒絕高速成長。最經典的例子，是在九○年代末期，當同業都在求量、求規模、規畫上市的同時，黃明峰卻要求內部要通過ISO 9001國際標準品質認證，以建立內稽內控的制度。

十四年前，即使是一家四百名員工的小公司，黃明峰就看出，旅行業的資訊系統是致勝關鍵。因為，一旦大量的資訊湧入，若沒有對應的資訊解決方案，單靠人力處理這一筆筆的資料，很容易因為「人」的因素，產生漏洞或閃失。

但當時，舉目望去，市場沒有典範可參考，黃明峰就用業務出身的經驗，和資訊團隊共同開發符合實務需求的系統，例如建立起與同業分享的B2B平台，可以做到全球同時連線銷售、劃位，不會造成重複訂位，省卻不斷電話聯繫、反覆確認的窘境，建立起自動化的產銷流程。

但套裝軟體不過七、八十萬元，不用談電腦設備的投資，光是要在九○年代，找十五位工程師來，一年的人事費用就是套裝軟體的十五倍。這對一家還未成氣候的中型旅行社來說，是一筆看不見回收的大開銷。

魔鬼細節：一年近三十萬份問卷

當黃明峰開始招兵買馬，同業都「看不懂他葫蘆裡賣的是什麼藥」；他徹底把自己變成工程師，又把工程師培養成旅遊業者，「這要看老闆有多確定要去做這件事。」可樂旅遊資訊部副總經理馬規倫說。這樣交叉的知識深度，及落實到第一線的執行力，是後來很多旅行社仿效可樂不成的主因。

每週五上午九點戰情室直擊
盯前一週團客抱怨：這是上帝的聲音

每週五上午九點的會議室裡，投影機在牆上秀出全球連線的網站系統，一筆筆訂單即時湧入。可樂集團副董事長吳守謙與產品、通路與行銷等事業群主管，正坐鎮在戰情室內，與全省二十二個分公司的員工視訊開會。

會議的重點，在於檢討過去一週團體旅客的抱怨，找出問題的癥結。「旅遊元件越多，變數也越多，建置平台的目的，在於把產銷流程徹底融入系統之中，避免人為因素的漏洞，」吳守謙說，服務品質靠人力查核，容易產生誤差，且追蹤不易，一定要靠科學化系統來把關。

把關的方式，是每家旅行社都會做的旅客意見調查表，但可樂堅持讓領隊發放書面問卷給客人填寫，並且必須逐一編號、彌封，以落實反映消費者的意見。去年收回將近三十萬份的問卷，做為改善產品的依據。

當客戶寫下「爛」、「生氣」、「危險」等負面字眼，一方面要求客服人員要將客人意見，原汁原味的輸入資料庫，讓他們能透過關鍵字搜尋，馬上發現問題並解決問題。

限八小時回覆降客訴率
峇里島巴士車胎太舊，第一時間矯正

例如，今年二月赴印尼峇里島的旅遊團，客戶回國後在調查表寫下：「遊覽車輪胎，完全無胎紋，很危險。」在八小時內，可樂的業務先致電該客戶了解狀況，向消費者表達：「您的意見，可樂聽到了。」

在投影機螢幕上，我們隨著移動的游標，發現了「紅色」警戒。吳守謙在我們面前點開資訊，何時出團、哪位客戶寫下的意見，立刻一目瞭然，然後立即尋求改善之道。

「這都是上帝的聲音，透過消費者的手，提醒我們盯緊分包商，分包商再要求供應商，把安全擺在第一。」吳守謙說。

不僅安撫客戶情緒，同時間，管理東南亞線的第六部部長，也向當地的分包商要求提供更換輪胎的照片，並請提出完整報告，說明為何要派這樣的車輛給可樂的團，並要求不得再犯。「這就是做管理，遇到問題時就要矯正，才能確保安全第一。」吳守謙說。

另一個例子，則出現在澳洲旅遊團。因當地的交通習慣，常在遊覽車後加掛載運行李用的拖車，若是行走於山路，行李拖車因重力加速度，經常上演「甩尾」的危險情況。

經客人反映，為了控管安全，可樂旅遊也從今年五月一日起，要求澳洲團的分包商不能再派行李拖車，成為國內第一家針對澳洲團禁用行李拖車的旅行社。

「安全，是旅行業的天條，絕不可犯。」吳守謙說，只要有問題，可樂一定會深入追究，要求內部員工或分包商改善，每年也會製作個案教材，在年度大會上與全球七十七個分包商分享，「如此一來，風險控管就越來越沒有瑕疵。」

在今年三月舉行的分包商大會上，吳守謙拿出去年澳洲「雪在燒」六日團的案例，向在場分包商分享，當時旅客反映晚上導覽行程結束後，導遊未隨團回到飯店，經線上求證領隊，導遊違規情況屬實，可樂立刻通知國外分公司，對該導遊給予停團一個月的懲處，並要求當地旅行社提出道歉函，為導遊管理不善負責。

在求「大」、「快速成長」與「利益極大化」贏者全拿的主流經營思維下，黃明峰用三十六年的時間，展開創新的商業模式，讓可樂展現出不同的經營哲學。

他在消費者、同業、供應商及分包商間，找到新平衡點，證明分享的力量有多大，即使不求成長，也能靠互利共榮的模式，成就今日創造四百億產值的旅遊王國霸業。

砸逾５億做IT，首創多個業界第1

奠基期(1980~1990) 年營收約50億
．東北亞、東南亞短線起家(躍居日本線市占第一大)
．首創「領隊兼導遊」帶團，一條龍模式經營日本線

發展期(1991~2000) 年營收約150億
．內稽、內控管理機制上路
．2000年，創建每週動腦會及年度會議制度
．首創全球分包商感恩大會

起飛期(2001~2010) 年營收約350億
．發展紐澳歐美長程線市場(成為國內批發市占第一大綜合旅行社)
．2003年至2006年，建立同業B2B平台，同業不須透過業務，可即時訂位、報名
．2009年，首創平台模式控管機制，內部IT平台管理系統導入顧客滿意度，可即時監控

成熟期(2011~2017) >年營收突破400億
．建立顧客滿意度調查，提升旅遊服務品質(營收躍第１大)
．2015年，分包商系統上線，與全球77家分包商合作，提升旅遊品質
．2017年，首創同業旅客需求單系統，同業不須透過業務即可輸入顧客需求，如加床、吃素等(同業確認需求時間，從平均3天減為半天)

資料來源：可樂旅遊
整理：林淑慧